德魯克曾說過：管理者要做的是激發和釋放(fàng)人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質。

這句管理箴言被許多管理者熟知(zhī)。但如何落到實處，踐行這一(yī)管理理念，或許下(xià)面的文章會給你一(yī)些很好的提議。

這段時間想要努力地對“激勵”有所突破性思考，然而卻發現個很有趣的現象：

德魯克把“激勵”和“溝通”，作為管理者至關重要的任務講解。可是管理書(shū)籍中(zhōng)談到管理溝通，卻很少談激勵，為什麼德魯克很少談激勵呢？

德魯克在管理的三大(dà)任務中(zhōng)提出：

讓工(gōng)作富有成效，讓員(yuán)工(gōng)具有成就感，給我(wǒ)(wǒ)們很多啟發和思考。

過去(qù)參加工(gōng)作後便停止學習，直到2002年成人學習流行，有段時間非常沉迷成功學，後來陸續參加潛能開(kāi)發等一(yī)系列有關激勵的課程。

然而我(wǒ)(wǒ)發現，不斷激發自己的潛能，贊美、鼓勵、欣賞夥伴的确有效，但是真正讓夥伴滿懷激情、充滿創意，僅憑口頭贊歎“你是最棒的！”“你是最優秀的！”等語言激勵，其實遠遠不夠。

真正的激勵來自于工(gōng)作本身。

後來研究《組織行為學》，開(kāi)始琢磨員(yuán)工(gōng)、組織與社會之間的關聯，特别是研究系統管理這個話(huà)題時，生(shēng)産力如何提升？工(gōng)作中(zhōng)哪些因素會影響員(yuán)工(gōng)的生(shēng)産力？

對這些話(huà)題的琢磨中(zhōng)，有了一(yī)些新的體(tǐ)會和感悟。

1

工(gōng)作是由人做的

工(gōng)作中(zhōng)的人性将會影響到工(gōng)作的有效性。

當我(wǒ)(wǒ)們站在人、組織、社會不同層面分(fēn)析，先從人的生(shēng)理維度提出思考：作為人，在工(gōng)作中(zhōng)，何時有效？何時無效？

如果将人與機器對比，機器最大(dà)的優勢是可以簡單、重複的工(gōng)作，而人最大(dà)的特點是重複單一(yī)工(gōng)作會産生(shēng)疲憊。

當人可以自己掌握節奏和速度時，不僅注意力延長，效率也有所提升。

再從人的心理維度提出思考：什麼情況會使人痛苦？什麼時候給人帶來快樂？

人在談到工(gōng)作給他帶來的自豪感時，快樂而充滿激情；反而，一(yī)個人失業，依靠失業保障生(shēng)活，但卻不幸福，為什麼不幸福？

盡管有收入，卻得不到認同，沒有被需要的感覺，漸漸地在痛苦中(zhōng)喪失激情。

人是在被需要、被欣賞、被認同的過程中(zhōng)體(tǐ)現自我(wǒ)(wǒ)價值，釋放(fàng)出内在的激情和快樂。

從社會維度而言，工(gōng)作帶來社會身份、地位，從而獲得身份認同也是一(yī)個因素。

我(wǒ)(wǒ)們經常問：“您在哪裡工(gōng)作？”

對方回答中(zhōng)，自豪的說出工(gōng)作單位、工(gōng)作職責，盡管收入不高，卻非常有自豪感、成就感。

從社群維度探讨，人需要歸屬感，在工(gōng)作中(zhōng)獲得友誼。

與同事一(yī)起探讨、交流、學習，一(yī)起工(gōng)作的過程本身成為一(yī)種享受。很多人喜歡工(gōng)作，其實是喜歡工(gōng)作的過程。當然工(gōng)作中(zhōng)産生(shēng)權力。決定将工(gōng)作重點放(fàng)在哪裡，決定放(fàng)棄什麼，開(kāi)發什麼，通過權力而獲得某種滿足感。

還有經濟維度，工(gōng)作帶來收入。這份收入，對于企業而言是支出。然而對于夥伴而言卻是尊嚴、面子、生(shēng)活保障。

通過人與工(gōng)作的系統思考，期望提醒企業家注意：

若想激勵員(yuán)工(gōng)，要從工(gōng)作給員(yuán)工(gōng)帶來的價值系統的思考，才知(zhī)道真正的激勵因素何在。

激勵是重要的工(gōng)作，具有挑戰的工(gōng)作。沒有學習和掌握有效的方法，可能費(fèi)力不讨好，甚至會出現反作用。

許多人都知(zhī)道這樣一(yī)個故事：

有位研究管理的老教授退休之後，買了一(yī)棟花園别墅，期望過上清淨的晚年。入住後才發現，有群孩子每天在窗下(xià)玩耍，吵的他們不得安甯。老教授計上心來，出門與孩子們說：“你們每天在這裡辛苦的玩耍，為了表揚這種行為，每天給每人10元錢，麻煩你們一(yī)定每天來玩。”

孩子們每天玩耍之外(wài)還有10元獎勵，越玩越開(kāi)心，10天過後，老教授愁眉苦臉地對孩子們說：“最近經濟不景氣，對不起，隻能每人5元了，希望你們繼續玩下(xià)去(qù)。”

就這樣老教授隔三差五降低獎勵金額，孩子們嘴上不說，但心中(zhōng)有所不滿，直到一(yī)天，老教授居然每人隻給1元錢，孩子們的憤怒徹底爆發了：“老教授太不像話(huà)了，怎麼能這樣對我(wǒ)(wǒ)們？我(wǒ)(wǒ)們這麼辛苦的玩，居然隻給我(wǒ)(wǒ)們一(yī)元，以後我(wǒ)(wǒ)們再也不來這裡玩了！”

這個故事既有趣，同時又(yòu)給我(wǒ)(wǒ)們帶來很多思考和反思：

當老教授把遊戲與回報、收入關聯時，原本孩子們在遊戲中(zhōng)獲得開(kāi)心和快樂，最終卻轉移為辛苦的勞動，成了負激勵的經典案例。

為什麼大(dà)家對這個案例有特别深刻的體(tǐ)會？

過去(qù)2-3年，我(wǒ)(wǒ)們有夥伴一(yī)起傳播系統管理，也面臨同樣的現象。不知(zhī)不覺發生(shēng)轉變，走到負激勵的狀态中(zhōng)。

企業家激勵員(yuán)工(gōng)時應該注意什麼？如何提升激勵的有效性呢？這個問題是我(wǒ)(wǒ)一(yī)直在思考的。

最近學習赫茲伯格“雙因素理論”中(zhōng)，發現一(yī)個很有意思的問題：

“在你過去(qù)的工(gōng)作中(zhōng)，什麼時候、什麼階段你的狀态最好？舉三個例子分(fēn)析一(yī)下(xià)是什麼原因讓我(wǒ)(wǒ)們滿懷激情？”

提出問題，不斷檢驗時總結一(yī)個規律：當我(wǒ)(wǒ)們回憶起滿懷激情、創意不斷的時候，通常會提到工(gōng)作意義、賞識、提升、成長的可能性、責任、成就感等激勵因素，卻很少談及工(gōng)資(zī)、福利、地位、安全、工(gōng)作環境等保健因素。

導緻員(yuán)工(gōng)滿意的全部因素中(zhōng)，有81%是激勵因素，19%是保健因素；導緻員(yuán)工(gōng)不滿的全部因素中(zhōng)，有69%是保健因素，31%是激勵因素。

這個發現讓我(wǒ)(wǒ)們理解，德魯克之所以“不談”激勵。因為他早已明白(bái)，讓員(yuán)工(gōng)工(gōng)作有效，幫助他們獲得成就感就是最大(dà)的激勵。

回憶工(gōng)作中(zhōng)何時讓我(wǒ)(wǒ)有成就感？

當工(gōng)作中(zhōng)需要不斷地創新，具有挑戰性時；

當有明确的權力和責任，知(zhī)道能做什麼決策時；

當自我(wǒ)(wǒ)引導的同時，有上級的指導和反饋時；

當找到解決問題的方案時；

當被他人需要時，都會獲得成就感。

慢(màn)慢(màn)領悟如果員(yuán)工(gōng)無法發揮優勢，無法感受到工(gōng)作帶來的快樂，就無法獲得成就感。

我(wǒ)(wǒ)終于理解：成就感不能給予，隻能獲取。讓員(yuán)工(gōng)有成就感，企業家需要認真做一(yī)系列管理動作，員(yuán)工(gōng)才能在工(gōng)作中(zhōng)獲得成就感。

2

從感悟到行動，如何實踐？

1、慎重安排員(yuán)工(gōng)工(gōng)作，讓員(yuán)工(gōng)優勢充分(fēn)發揮

有系統而慎重的持續安排員(yuán)工(gōng)到适當的職位上，從來都是激發員(yuán)工(gōng)幹勁的先決條件。

管理者應該充分(fēn)了解員(yuán)工(gōng)的特點、能力、特長，并讓這些特質和分(fēn)配的工(gōng)作形成最佳匹配，從而達到更高效的工(gōng)作成果。

員(yuán)工(gōng)也容易從高效的工(gōng)作中(zhōng)找到樂趣、滿足感、成就感、并得到鍛煉，更好地完成工(gōng)作任務。

我(wǒ)(wǒ)們常說：“每個人在自己擅長的領域都會眉飛色舞。”隻有員(yuán)工(gōng)認為“組織需要我(wǒ)(wǒ)，我(wǒ)(wǒ)很重要”，他們的成就感才是真正的成就感。

帶領團隊的首要任務，是讓員(yuán)工(gōng)的優勢充分(fēn)發揮。

如果轉換成具體(tǐ)的工(gōng)作：讓員(yuán)工(gōng)适材适所，安排到适合的工(gōng)作崗位。如果發揮不出優勢，讓員(yuán)工(gōng)留在原崗位，是對員(yuán)工(gōng)最大(dà)的傷害。

2、幫助員(yuán)工(gōng)排除工(gōng)作障礙，提供支持與輔導

管理現實中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)經常被幹擾，使得注意力、工(gōng)作重心無法集中(zhōng)在關鍵活動上，特别是知(zhī)識工(gōng)作者。

企業家作為上司，要想方設法幫助員(yuán)工(gōng)排除障礙。讓他們集中(zhōng)精力在關鍵活動上是我(wǒ)(wǒ)們的責任，并及時反饋信息。讓員(yuán)工(gōng)看見成果，而非自己邀功。

過去(qù)學習激勵時不理解，以為“員(yuán)工(gōng)有效是他的事情，反正我(wǒ)(wǒ)不管，我(wǒ)(wǒ)隻要結果，幹的不好是他的事情”。

後來學習《卓有成效的管理者》，才發現幹擾員(yuán)工(gōng)工(gōng)作無效的很可能就是上司。

我(wǒ)(wǒ)們經常讓員(yuán)工(gōng)忙；讓他到處救火(huǒ)；引導員(yuán)工(gōng)“簡單、聽(tīng)話(huà)、照着做”；激勵他們“我(wǒ)(wǒ)是企業一(yī)塊磚，哪裡需要哪裡搬”；專門設計一(yī)個崗位服從上級臨時性安排的工(gōng)作，反而對員(yuán)工(gōng)績效标準沒有認真界定。

以上這些現象是讓員(yuán)工(gōng)無效的常見現象。

幫助員(yuán)工(gōng)分(fēn)析工(gōng)作重點，集中(zhōng)精力完成關鍵活動，産生(shēng)工(gōng)作成果是企業家非常重要的任務，我(wǒ)(wǒ)經常分(fēn)享一(yī)個觀念：

最打擊士氣的莫過于上司忙得像無頭蒼蠅，卻讓員(yuán)工(gōng)閑得沒事幹。

認真地與下(xià)屬讨論工(gōng)作：我(wǒ)(wǒ)們的任務是什麼？我(wǒ)(wǒ)們的關鍵活動是什麼？為了更好地完成任務，我(wǒ)(wǒ)們應該把精力集中(zhōng)在哪裡？

學會詢問下(xià)屬：“在您的工(gōng)作中(zhōng)，有哪些障礙是妨礙你完成任務的？在您的工(gōng)作中(zhōng)，希望我(wǒ)(wǒ)怎樣協助您？”這是對下(xià)屬最好的激勵。

3、讓員(yuán)工(gōng)了解情況

工(gōng)作中(zhōng)員(yuán)工(gōng)何時最沒有感覺？狀态最不好？蒙着眼睛幹活，不知(zhī)道為什麼做，做出什麼成果，将會導緻員(yuán)工(gōng)沒有成就感。

因此，激勵員(yuán)工(gōng)時及時反饋信息。讓員(yuán)工(gōng)了解自己的工(gōng)作對公司、對團隊的成功具有哪些意義，幫助員(yuán)工(gōng)看見成果，他們将受到鼓舞和激勵。

然而有些人可能問：“實戰中(zhōng)，到底應該讓員(yuán)工(gōng)了解哪些信息？難道所有的信息都要公開(kāi)嗎(ma)？”

不是所有信息都要公開(kāi)。信息與任務匹配，凡是涉及戰略、方向、績效、部門變化及投入産出比、政策調整等影響工(gōng)作有效性的信息他們需要了解。

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